Jeden Tag tun, was man am besten kann – nur ein Traum?

Gallup, eines der global führenden Meinungsforschungsinstitute, erhebt jedes Jahr den Grad der emotionalen Mitarbeiterbindung. Eine entscheidende Aussage, die es dabei zu bewerten gilt, lautet: “Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann.” Wie viele Mitarbeitende können an diesen Satz wirklich einen Haken machen?

Und wie viele hören Sie eher sagen: “Was mache ich hier eigentlich den ganzen Tag?”

Dem Ersten fehlt der Sinn. Der Zweite fragt sich, ob Prozess xy wirklich noch per Hand ablaufen muss und der Dritte kommt bei den ganzen Veränderungen der Strukturen gar nicht mehr hinterher. Idealerweise fördert Ihre Unternehmenskultur an der Stelle, dass Mitarbeitende ihre Sorgen und ihren Unmut teilen, weil psychologische Sicherheit bei Ihnen mehr ist als nur eine Floskel. In jedem Fall sollten Führungskräfte und die Personalabteilung so empathisch und so nah dran sein an den Menschen, dass sie potentielle Unzufriedenheiten der Mitarbeitenden rechtzeitig erkennen.

Es gibt unterschiedliche Wege, die betroffene Mitarbeitende verfolgen, wenn sie ihre Stärken und Talente zu selten einsetzen können:

1. Ich bin weg

„Ich überlege doch schon so lange, ob ich mal etwas Anderes machen soll, jetzt ist es soweit.“
„Ich finde auch irgendwo etwas Anderes, was mir wirklich, wirklich Spaß macht.“

Diese Mitarbeitenden verlieren Sie wahrscheinlich an den Arbeitsmarkt, vielleicht sogar an den Wettbewerb. Die Great Resignation hat sie aufgesaugt. Wichtig sind an dieser Stelle ehrlich geführte Exit Gespräche zum Verbessern von Führung und Organisation. Zudem sollte ein verzahnter Austausch zwischen Fachbereich und Personalabteilung stattfinden, um auszuloten, welche tragfähigen Maßnahmen etabliert werden können, um Leistungsträger zu halten.

2. Ich bin zwar da, aber gedanklich weg

„Das wird sich hier wahrscheinlich sowieso nicht ändern, ich gehe keine Extrameile mehr.“
„Dienst nach Vorschrift wird ab jetzt wohl reichen, dankt mir ja sowieso sonst keiner.“

Diese Mitarbeitenden sehen das gleißende Licht des Quiet Quitting und tun noch genau das, was sie müssen. Dieses Verhalten ist weder gut für die Mitarbeitenden selbst, noch für das Teamgefüge und die Leistungsfähigkeit der Organisation. Bei der Wahrnehmung solcher Verhaltensweisen gilt es, dringend in einen vertrauensvollen Austausch zu gehen, um zu verstehen, welche nächsten Schritte die Motivation und Leistungsfähigkeit wieder steigern können.

3. Ich bin da, und will auch bleiben

„Ich mag die Firma, ich mag die Kollegen, irgendwas muss man doch verändern können.“
„Als ich den Job angefangen habe, war ich doch happy. Da möchte ich wieder hin.“

Jackpot. Diese Mitarbeitenden sind emotional mit der Organisation verbunden und möchten weiterhin einen Beitrag leisten. Dazu muss sich allerdings jetzt etwas verändern. Idealerweise suchen sie daher das Gespräch mit ihrer Führungskraft. Bewährte Klassiker in einem solchen Gespräch sind dann häufig Personalentwicklungsmaßnahmen, wie

Mitwirken an einem Projekt oder dessen Leitung
Job Enlargement oder Job Enrichment
Job Rotation
Training oder Coaching

Desweiteren können Sie gemeinsam Arbeitsbelastung reduzieren, Aufgaben im Team umverteilen, neue Strukturen schaffen, Meetings effizienter gestalten und Schnittstellen reduzieren.

All diese Maßnahmen sind wertvoll zum Lernen, um neue Erfahrungen zu machen und so ein Stück Zufriedenheit zurück zu erlangen. Und doch kann es sein, dass die Mitarbeitenden noch etwas Anders brauchen. Dann nämlich, wenn ihre Wertevorstellungen sich in ihrem Job nicht (mehr) wiederfinden; dann ist Job Crafting eine gute Idee. Also den Job von Grund auf neu zu gestalten, so dass die Mitarbeitenden wieder den Eindruck haben, einen wichtigen Beitrag zum Gesamterfolg zu leisten.

Wir alle tun gerne das, was wir gut können. Es ist essentiell für Führungskräfte wahrzunehmen, wenn die Mitarbeitenden zu häufig Dinge tun, die sich nicht so gerne mögen. Es gilt, nah an den Menschen zu sein, gut zuzuhören und mit den Mitarbeitenden gemeinsam zu überlegen, welche nächsten Schritte für beide Seiten sinnvoll und zukunftsweisend sind.

Haben Sie bei einem Mitarbeitenden das Gefühl, dass er/sie nicht mehr so zufrieden zu sein scheint, im Job? Oder kennen Sie das Gefühl vielleicht auch selbst? Sie merken, dass sich etwas verändert hat und sie Schritte einleiten wollen, damit sie selbst wieder motivierter sind im Job.

Wenn sich jemand mit diesem Gefühl an mich wendet, nutze ich in meiner Coaching Praxis häufig den LINC Profiler. Das Profil basiert auf dem Persönlichkeitsmodell Big Five und gibt auch Auskunft über die eigenen Motive (anhand David McClelland) und die eigenen Komeptenzen.

Denn wenn Sie sich in Ihrem Job nicht mehr so wohl fühlen, kann es gut sein, dass Sie Ihre Motive oder Charaktereigenschaften nicht mehr so gut ausleben können. Häufig ist dann bei meinen Coachees ein erster Impuls “ok, dann muss ich mir wohl jetzt doch mal einen anderen Job suchen”. Ja, das kann EINE Möglichkeit sein und alternativ ist häufig auch das ‘Job Crafting’ eine gute Idee.

Die Wissenschaftlerinnen Amy Wrzesniewski und Jane E. Dutton, die sich seit über 20 Jahren mit dem Thema beschäftigen und es mitentwickelt haben, definieren Job Crafting wie folgt:

‘Job Crafting ist ein Prozess, bei dem Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgaben auf eine für sie persönlich sinnvolle Weise neu definieren und gestalten. Diese Veränderungen können wiederum die Sinnhaftigkeit der Arbeit beeinflussen.’

Beim Job Crafting geht es darum, dass Sie eine aktive Rolle bei der Neugestaltung der eigenen Arbeit übernehmen, um wieder zufriedener zu sein. Sie haben die Möglichkeit, Aufgaben, Beziehungen und Schnittstellen und/ oder die Bedeutung der Arbeit zu verändern. Fragen Sie sich:

Welche Aufgaben kann ich in mein Arbeitsfeld integrieren oder andere entfernen? Schreiben Sie drei Aufgaben auf, die Sie gerne machen und drei, die Sie lieber weglassen würden (Task Crafting)
Mit welcher Person möchte ich gerne mehr zusammenarbeiten und mit welchen weniger? (Relational Crafting)
Welche Auswirkungen hat meine Arbeit? Wie zahle ich auf das große Ganze ein? (Cognitive Crafting)

Auf individueller Ebene können Sie sich die o.g. Fragen stellen und diese mit Menschen reflektieren, die Sie gut kennen, um dann nächste Schritte abzuleiten, die Sie mit Ihren Vorgesetzten besprechen. Sie können Job Crafting auch als ganzes Team umsetzen. Häufig passiert es dann, dass Aufgaben und Rollen im Team anders verteilt werden, so dass alle bestmöglich auf den eigenen Interessen und Sträken arbeiten können. Durch Ihr Job Crafting können Sie zudem auch eine ganze Organisation weiterentwicklen: Nehmen wir an, Ihnen liegen Umweltfragen sehr am Herzen und Sie arbeiten in einem Unternehmen, in dem ‘Nachhaltigkeit’ nicht direkter Teil des Leitbildes ist. Suchen Sie innerhalb des Unternehmens nach Möglichkeiten, um zu grünen Initiativen beizutragen. Es können Kleinigkeiten sein, indem Sie Ihre Kolleg/innen dafür sensibilieren, oder Sie können Projekte anstoßen und Graswurzelintiativen gründen, die Potential entfalten, im Unternehmen größere Kreise zu ziehen.

Auch außerhalb der Arbeit können Sie Job Crafting nutzen, indem Sie bestehende Verantwortlichkeiten sinnvoller gestalten, indem Sie diese mit persönlichen Zielen oder Interessen verbinden. Wenn Ihnen z.B. wichtig ist, jungen Menschen etwas mit auf den Weg zu geben, Sie dazu aber im Unternehmen nur wenige Möglichkeiten haben, überlegen Sie, was Sie außerhalb der Arbeit tun können: Vorträge an der Berufsschule halten, Fußballtrainer der D-Jugend werden, sich als Mentor/in zur Verfügung stellen, …

Job Crafting könnte genau das sein, was Sie dabei unterstützt, in Ihre Arbeit wieder mehr Sinn und Leichtigkeit zu bringen.